Tutorial 08 (0710)_김창준님

오전수업은 김창준님의 협업특강으로 진행되었습니다.

1. 시작하기 전에

관련 개념들에 대해 전혀 갈피를 못잡겠다
관련 개념들에 대해 여전히 좀 혼돈스럽다
이제 좀 익숙하다 --------- unacceptable       --> 데잇걸즈는 현재 여기 😢
확실히 이해했다 --------- acceptable
내일에서 사용할 준비가 되었다
전문가 수준으로 사용할 수 있다

2. QUESTION

먼저 협업에 관련하여 궁금한 점에 대해 이야기를 나누었습니다. 나왔던 의견은 다음과 같아요.
두꺼운 문장들이 우리가 다뤄볼 질문들입니다.

  • 자신이 원하지 않는 주제로 조별 과제를 수행하게 된 조원에게 어떻게 동기부여를 할 수 있을까?
  • 조원들 간의 역량차가 많이 날 때, 어떻게 팀을 이끌어야 할까? : 실력차가 큰 사람에게 어떤 순서로 작업할지를 각자 5분동안 적어보고 비교해 보기. 서로 놀람! 주의할 점은 비전문가에게 선택권을 주어 동기를 향상시켜야 한다는 것. 신뢰도 향상은 덤!
  • 역량이 비슷한 사람들끼리 조를 구성하는 것이 좋을까?
  • 같은 과업을 여러 사람이 하고싶을 때 어떤 기준으로 과업을 할당해야 할까?
  • 기여도 평가방법, 프리라이더를 어떻게 처리하지?
  • 역할 분담을 확실히 하여 각자의 책임을 다 하는 것이 좋을까, 서로 인터렉션하며 일을 진행하는 것이 좋을까?
  • 소통방식의 차이가 있을 때는 어쩌지?
  • 개인에게 득이 되는 과업만 열심히 하는 팀원을 어떻게 하지?
  • 수평적인 문화가 좋은 것일까? 팀원끼리 어느정도까지 친밀함을 유지해야 할까?
  • 직급이 높은 사람과 협업을 어떻게 하지?
  • 의견이 대립할 때, 첨예한 갈등이 있을 때 의사결정의 기준은?

    3. 이해 관계자와의 커뮤니케이션

    '이 중 중요한 세 가지를 골라보라'는 미션이 있었습니다.
    대부분 각 조의 테이블에서 논의하고 있었는데 강사님의 의도는 모두가 함께 결정을 내리는 것이었어요.
    과업의 성공적 성취에 있어서는 이해관계자(프로젝트의 성공과 실패에 영향을 주는 사람)와의 커뮤니케이션이 중요하다.
    이 미션을 주신 선생님에게 질문을 할 수 있어야 했고, '다 같이 얘기하는거 아닌가?' 라고 생각한 사람이 이야기를 할 수 있어야 했다는 점을 짚어 주셨습니다.

4. 명시적 경험과 암묵적 경험

경험에는 두 가지 차원이 있는데,

  • 명시적 차원 : 컨텐츠 차원에서의 경험 (ex. 데이터 분석 스킬)
  • 암묵적 차원 : 실제로 겪는 경험 : 교실 내에서 협력하며 일을 진행하는 경험 보통은 암묵적 차원에서의 경험을 더 많이 기억한다고 합니다. 명시적 차원의 '친구 때리지 말라고 했지!' 라고 하면서 아이를 때리면 아이는 암묵적 경험인 '때리기'를 더 많이 학습한다는 것이지요. 이 교육에서 데이터 분석 스킬(명시적 차원) 뿐만 아니라 교실 내에서 협력하며 일을 진행하는 경험(암묵적 차원)도 하길 바란다고 하셨어요.

5. 조편성과 역량

조원들 간의 역량차가 많이 날 때, 어떻게 팀을 이끌어야 할까?

라는 질문에 대한 선생님의 답변은 이 교육에서 얻는 것을 Performance Frame으로 볼 지, Learning Frame으로 볼 지에 따라 다르다는 점을 언급해 주셨습니다.

Performance Learning은 서로 상충하는 지점이 있다고 하네요. 정말 좋은 결과물을 내고 싶다면 잘 하는 사람들끼리 모이는 것이 유리할 것이지만, 실제 회사에서는 역량의 차이가 많이 나는 경우가 많기 때문에 그런 상황에서 협력하는 법을 배운다면 역량차가 많이 나는 조에서 연습해보는 것이 좋을 것이라 하셨습니다.

나는 여기에서 무엇을 배우고 싶을까? 라는 것을 생각하는 것이 중요하다고 말씀하셨습니다.
그리고 혼자 일할 수 있는 경우는 거의 없기 때문에 개인의 '역량'에는 협업이 포함되어야 함을 지적해주셨어요.

6. 따로 또 같이, 울리 연구

(애자일이야기 : 전문가 팀이 실패하는 이유 blog글 참고)
역할 분담을 확실히 하여 각자의 책임을 다 하는 것이 좋을까, 서로 인터렉션하며 일을 진행하는 것이 좋을까?

비전문가와 전문가 그룹에게 미션을 주고 수행을 시키면 '서로 개입한 전문가 그룹'이 가장 우수한 결과를, '서로 개입하지 않고 각자 일한 전문가 그룹'이 가장 저조한 결과를 보였다고 해요. 개인의 역량만큼이나 서로 협력하고 개입하며 일을 진행하는 것이 중요한 이유는 '삽질'을 줄이고 '메타인지'를 높일 수 있기 때문! 팀원들이 서로 조율하고 통합하는 전략을 드러내놓고 탐색하는 경우에 가장 높은 효과성을 보인다고 합니다.

=> Individual Performance가 뛰어난 사람들이 모였을 때, Team Performance가 뛰어나지는 않다.

(워크그룹과 팀 : 함께 일을 할때, 얼마나 다양한 구성원들이 자주 소통하는가?)

  • 팀 : 각각의 구성원이 서로 소통을 자주 함, 소통이 촘촘하다.

  • 워크그룹 : 리더-팀원 간의 소통이 빈번하며, 팀원 간의 소통은 거의 없음 일의 불확실성이 높을 수록 팀으로 일하는 것이 유리한데요, 소통하는 과정에서 팀이펙트(성과, job satisfaction, team process의 좋음 정도)와 메타인지가 높아지고 co-teaching이 이루어지기 때문입니다.

7. Conway 법칙

(소프트웨어 구조는 개발 조직의 커뮤니케이션 구조를 닮는다.)

[실습] 같이하는 경험을 해보기, 알람을 설정하고 5분에 한번 울리게 하고,

  • 우리가 지금까지 무엇을 했는지
  • 무엇이 중요한 정보였는지
  • 앞으로는 무엇이 중요해졌는지
  • 다음 실행 시에는 무엇을 할 것인지이야기하고 다시 컴퓨터 켜기 를 반복해 미션을 수행하는 실습을 진행했습니다.

8. 협업 시 Tip

1. 아웃풋을 기준으로 얘기한다

'다음 장고 튜토리얼 읽어오자'(x) '다음 주에 장고로 간단한 게시판을 만들어오자' (0)

2. 소통할 때는 화면을 보지 않고 이야기한다

화면을 그대로 읽기 보다는 스스로 한 번 정리해서 이야기하는 과정에서 메타인지가 높아집니다.

3. 첨예한 갈등이 있을 때 더 큰 그림을 보려고 하면 갈등해소가 된다.

여러분들이 고객이 한명도 없어서 망할 확률이 높습니까, 많아서 망할 확률이 높습니까? 고객이 한명도 없어서 망할 확률이 높다. 결국 지금 갈등은 아무런 의미없다는 것이다.

9. 절차적 회의 행동(Meeting Science)

  • 제안하기
  • 요약하기
  • 명확하게 전달하기
  • 시간을 확인하기

그룹 내에서 모두가 사회자 역할을 할 때에 팀의 효율이 높아지게 됩니다.

한 회의에서 절차적 행위가 자주, 다양한 사람들에 의해 골고루 일어날 때 생산성이 높아지게 됩니다.

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